fbpx

Door Tjip de Jong, Remko Keizerwaard en Peter Loonen

Zeven bouwstenen voor excellent onderwijs

Het is opmerkelijk dat in de huidige discussies over de noodzakelijke onderwijsverbeteringen de kwaliteit van de interne schoolorganisatie relatief weinig aandacht krijgt. Dat is gek, omdat een professionele schoolcultuur het verschil maakt tussen doelen wel behalen of niet. Tussen onprofessioneel gedrag ‘door laten woekeren’ en het handelen vanuit een doorleefde visie op leren. Deze gebrekkige aandacht in Nederland is opmerkelijk omdat onderzoek laat zien dat een sterke interne schoolorganisatie de basis is voor een docent of leerkracht om goed les te kunnen geven. Het maakt dus nogal wat uit!

Denk aan belangrijke uitgangspunten zoals een school waar je ondersteund wordt in het dagelijks werk middels een aansluitend rooster (met ruimte voor voorbereiding, nakijken en aansluitende lessen), waar je vertrouwen krijgt van je leidinggevende, waar de randvoorwaarden op orde zijn (ventilatie, goed bureau, ICT-middelen en een digibord dat functioneert). Maar een ‘excellente school’ is ook een plek waar continue professionalisering hoog in het vaandel staat, er heldere onderlinge communicatie is en er wordt gewerkt vanuit een doorleefde onderwijsvisie met zicht op de student. Het is misschien ook wel daarom dat deze professionele werkomgeving vandaag de dag één van de belangrijke aanknopingspunten is om het imago van het beroep docent te verbeteren.

Spannende vragen en zeven bouwstenen

Bovenstaande uitgangspunten zijn een belangrijke basisvoorwaarden voor krachtig onderwijs. Elke leerkracht, schoolleider of bestuurder zal dit beamen. Maar ook voor leerlingen, studenten, ouders of het werkveld is dit evident. Deze ‘interne organisatie’ is actueel en relevant ongeacht de onderwijssector waar je werkt. Of het nou het basisonderwijs, speciaal onderwijs, middelbaar onderwijs, MBO of HBO is: de kwaliteit van de organisatie doet ertoe! Dit wordt ook onderschreven door de onderwijsinspectie in diverse recente publicaties (zie bijvoorbeeld rapportages over ‘De staat van het onderwijs in de jaren 2020 en 2021). Sterker nog, kennis ontwikkelen over hoe een professionele onderwijsorganisatie eruitziet wordt gezien als één van de grote uitdagingen voor de aankomende jaren!

In dit artikel spreken we over de student, een gangbare omschrijving in het mbo, hbo en op de universiteit. Het woord student is natuurlijk ook te vervangen voor leerling als we spreken in de context van het basis- of middelbaar onderwijs.

Maar wat is een ‘optimaal functionerende’ interne onderwijsorganisatie nu precies? Wat voor beelden hebben bestuurders, teamleiders of docenten hierbij? Waarmee maak je het verschil? In dit artikel presenteren we hiervoor zeven bouwstenen.

Deze bouwstenen zijn afkomstig uit wetenschappelijke inzichten over sterk presterende organisaties. Aangevuld met aanbevelingen en aandachtspunten, geformuleerd door de inspectie van het onderwijs in Nederland. Elke bouwsteen bevat een serie van onderwerpen die later in dit document verder worden uitgewerkt. De bouwstenen kennen geen hiërarchie. Ze grijpen op elkaar in, hebben elkaar nodig en vragen om onderlinge verbinding. De zeven bouwstenen voor excellent onderwijs:

 

  1. Een aantrekkelijke, gezonde en verzorgde werkomgeving
  2. Onderwijskundig leiderschap en kwaliteit van management
  3. Een professionele leer- en werkomgeving en de kwaliteit van het onderwijsteam
  4. Onderwijskwaliteit en onderhouden van de kwaliteitszorg
  5. Student, leerling, kind centraal en helder zicht op ieders ontwikkeling
  6. Werken aan continue verbetering en onderwijsinnovatie
  7. Lange termijngerichtheid en verbinding met de leef- of werkomgeving

01.

Onderwijskundig leiderschap en kwaliteit van management

02.

Onderwijskundig leiderschap en kwaliteit van management

03.

Een professionele leer- en werkomgeving en de kwaliteit van het onderwijsteam

N

04.

Onderwijskwaliteit en onderhouden van de kwaliteitszorg

05.

Student, leerling, kind centraal en helder zicht op ieders ontwikkeling

06.

Werken aan continue verbetering en onderwijsinnovatie

07.

Lange termijngerichtheid en verbinding met de leef- of werkomgeving

Bouwen aan een aantrekkelijke en hoogwaardige werkomgeving

In de volgende zeven paragrafen werken wij de zeven bouwstenen verder uit. Om beter zicht te krijgen op het functioneren van je eigen schoolorganisatie hebben we een kennisscan ontwikkeld waar je kunt inzien hoe je scoort op elke bouwsteen. De resultaten zijn bij uitstek geschikt als start van een verbetertraject, in de voorbereiding op een inspectiebezoek of vormgeving van een leiderschapstraject.

Excellente onderwijs-organisatie:

Een aantrekkelijke, gezonde en verzorgde werkomgeving
Onderwijskundig leiderschap en kwaliteit van management
Een professionele leer- en werkomgeving en de kwaliteit van het onderwijsteam
Lange termijngerichtheid en verbinding met de leef- of werkomgeving
Werken aan continue verbetering en onderwijsinnovatie
Student, leerling, kind centraal en helder zicht op ieders ontwikkeling
Onderwijskwaliteit en onderhouden van de kwaliteitszorg

Bouwsteen 1

Een aantrekkelijke, gezonde en verzorgde werkomgeving

Dit raakt de werkomgeving in generieke zin, zoals optimaal functionerende ICT-faciliteiten passend bij de onderwijsvisie, een gezonde werkomgeving in termen van ventilatie, meubilair en arbo-eisen en voldoende momenten voor rust en pauze. Ook de aanwezigheid van snelle hulp bij calamiteiten en problemen zoals ICT, lokaal en schoolgebouw zijn hier noemenswaardige indicatoren. Denk bijvoorbeeld aan snelle opvolging bij ICT-storingen in een gebouw of de aanwezigheid van voldoende BHV-ers en de aanwezigheid van voldoende materialen en middelen voor het verlenen van EHBO. Tot slot benadrukken we het belang van een schone werkomgeving (frequentie schoonmaak en schone toiletten) en de aanwezigheid van een prettige werkomgeving buiten het leslokaal (denk aan de fysieke werkplek, de vergaderruimte en de aanwezigheid van voldoende variatie in drinken en aanbod van gezonde voeding).

Bouwsteen 2

Onderwijskundig leiderschap en de kwaliteit van management

    Deze bouwsteen betreft het leiderschap en kwaliteit van management. Is er een strategische HR-cyclus van onderwijskundig leiderschap? Hiermee doelen we op expliciete aandacht binnen het management voor de ontwikkeling en begeleiding van talent binnen de organisatie. Om doorstroom en verdieping gericht op de kernwaarden van de organisatie te bereiken is hier ook ‘fit’ (aansluiting met) met de beoordelingscycli van de schoolorganisatie relevant. In hoeverre baseert het management zich op onderbouwde ‘meetpunten’ waarlangs zij werken aan verbetering (plannen, doen, uitvoeren en reflectie). Hoe is het niveau van managementparticipatie in de dagelijkse aansturing? Zijn managers zichtbaar en betrokken bij de dagelijkse uitvoering of niet? Het inzetten van feedback cyclus op teamniveau en de opvolging hierop zijn aspecten die de kwaliteit hierbij zichtbaar maken.

      Vertrouwen speelt hierin een belangrijke rol en dit uit zich in dit soort ‘check’ vragen:

      • Hebben medewerkers vertrouwen in het management?
      • Zien medewerkers het dagelijks management integer handelen?
      • In hoeverre is het leiderschap gericht op het behalen van betere resultaten?
      • Worden ‘niet-presteerders’ in de schoolorganisatie aangesproken en begeleid?

      Bouwsteen 3

      Professionele leer-werkomgeving en de kwaliteit van het onderwijsteam

        Eén van de belangrijkste vaardigheden die een onderwijsteam kan ontwikkelen is het vermogen om gezamenlijk te kalibreren. Dat wil zeggen vanuit een heldere visie en didactische opvatting handelen en studenten of leerlingen begeleiden. Dit vraagt een gedragen onderwijsvisie, zowel in uitvoering als ontwikkeling van het onderwijsconcept zelf. Ook dient er een gedragen pedagogische visie te zijn. Criteria die van belang zijn om de kwaliteit van deze bouwsteen inzichtelijk te maken zijn:

        • Actieve lesbezoeken, borging van feedback en verbeteren door informatie uitwisseling binnen en tussen teams.
        • Onderbouwde scholing en koppeling met het dagelijks werk (of te wel: medewerkers worden in de gelegenheid gesteld mee te beslissen bij het invullen van de benodigde scholing).
        • De inzet van professionele leefgemeenschappen in de dagelijkse praktijk.
        • Aanwezigheid van begeleiding en ondersteuning voor docenten en leidinggevenden.
        • Ruimte om talenten van alle medewerkers te benutten. Dit geldt net zo goed voor de administratie als de docenten zelf.
          Vragen bij bouwsteen 3

          Bouwsteen 4

          Onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg

          Onderwijs in essentie gaat over kennisoverdracht, welke opvatting je ook hebt over kennis, leren en ontwikkelen. Zonder een sterke basis kan je niet bouwen. Daarom zijn taal, lezen, rekenen en burgerschap belangrijke doelen. In het mbo en hbo wordt dit samengetrokken onder de noemer Nederlands, soms aangevuld met Engels. Zowel didactisch als pedagogisch dient een schoolorganisatie (juist ook in mbo, hbo, wo) over deze kerntaak een visie en opvatting over te hebben. Aandacht voor de bredere ontwikkeling van een student staat hier niet tegenover basisvaardigheden. Ze vullen elkaar aan. Echter, dit kan alleen maar plaatsvinden in een veilige en aantrekkelijke leeromgeving. Zijnde de school of de stageplek of werkomgeving. Dit vraagt dat elke docent zicht heeft op de ontwikkeling van zijn of haar studenten. Soepele ICT-voorzieningen zijn hierin een voorwaarde, zie bouwsteen 1. Net zoals een heldere visie op het voorkomen van kansenongelijkheid in de onderwijsuitvoering. Een onderdeel van deze bouwsteen is derhalve ook een optimaal functionerende plan-do-check-act cyclus die actieve opvolging krijgt van het management (zie bouwsteen 2).

          Bouwsteen 5

          De student staat centraal in elk werkproces

            Een onderwijsinstelling dient oog te hebben voor de student of leerling. Dat zal elke docent of onderwijsleider beamen. Dit vraagt tijd en ruimte voor persoonlijke aandacht en afstemming met de student in relatie tot het curriculum. De student heeft ook een rol in het beter en fijner maken van de leeromgeving. Hiervoor is overleg en opvolging noodzakelijk. Net zoals dat alumni en daar waar mogelijk ouders een actieve rol krijgen en hebben in het verbeteren van het onderwijs. De docenten snappen de leefomgeving en drijfveren van studenten en passen hun lessen hierop aan en de school biedt faciliteiten die passen bij wat studenten willen. Niet onbelangrijk als laatste element van deze bouwsteen: het docententeam is zoveel mogelijk een realistische afspiegeling van de studentpopulatie in de school. Dit is met name een uitdaging in de stedelijke context.

            Bouwsteen 6

            Continue verbeteren en onderwijsinnovatie

              Een werkomgeving in deze dynamische kenniseconomie vraagt erom continue te kunnen aanpassen en te verbeteren. Daarnaast is het kunnen exploreren van de werk- leeromgeving als aanjager om werkprocessen en het curriculum in brede zin te vernieuwen ook zeer relevant. Wat gebeurt er om de school of instelling heen? Welke bewegingen en trends zijn zichtbaar en wat vraagt dat van een professional, een team en schoolorganisatie? Dit zorgt voor een nauwe aansluiting met het werkveld en maakt de onderwijsomgeving op zichzelf aanjager van innovatie en vernieuwing. Dit geldt termen van samenwerking (netwerk en keten van partners), inhoud (inhoud van een opleiding of studie) en methodiek (denk bijvoorbeeld aan nieuwe werkprocessen gericht op ‘lean, agile en onderzoekend leren). Bouwsteen zes richt zich hier op. Zo is het van belang dat er in de schoolorganisatie gerichte verbeterinitiatieven zijn op basis van interne en externe kwaliteitscontroles (inspectie), lesbezoeken en andere feedback kanalen.

                Dit valt in kaart te brengen door de verbeterplannen te checken. En na te gaan of deze ook worden uitgevoerd door de betrokkenen (docenten) zelf of stilaan in een ‘la belanden’. En in welke termijn en opvolging. Vragen die hier relevant zijn om te stellen:

                • In hoeverre wordt er geleerd van fouten en van successen?
                • In hoeverre heeft de school zicht op blinde vlekken en de relevante historie? Worden er geleerd van projecten, trajecten en samenwerkingsinitiatieven?
                • Heeft de school zijn blik naar buiten en zijn collega’s op de hoogte van actuele onderwijsinnovatie? Wordt dit in de school aangemoedigd?
                • Is er sprake van een leeromgeving waarin experimenteren met behoud van kwaliteit gangbaar is?
                  Bouwsteen 6

                  Bouwsteen 7

                  Lange termijngerichtheid en verbinding met de leef/werkomgeving

                    Onderzoek toont aan dat een onderscheidende lange termijnvisie en strategie onderscheidend is voor excellent presteren. Onderwijsorganisaties zijn niet gebaat bij continue herijkingstrajecten en koerswijzigingen. Een gedragen lange termijnvisie maakt het verschil in de dagelijkse praktijk. Wat betekent dit? Dat er afspraken gemaakt zijn hoe de visie en strategie samenhangt met bijbehorend gedrag, houding en professionele identiteit. Dat hier aansturing op is in de dagelijkse praktijk en dat management zich dienstbaar opstelt opzichte van het primaire proces. Dit uit zich in een heldere verbinding met het werkveld. Maar ook met maatschappij en aanpalende onderwijsinstellingen.

                    Hier komt de term ‘sociaal kapitaal’ ook naar voren: het netwerk van actoren en betrokkenen die verbonden zijn aan de kernopgave van de betreffende onderwijsinstelling en daarin activiteiten ontplooien. Afhankelijk van het type onderwijs dient het werkveld (beroepsonderwijs) sterk vertegenwoordigd te zijn in dit proces. Vanuit visie naar uitvoering. Van stages tot gastcolleges, van simulatie met het werkveld tot examinering in de beroepspraktijk. Hiermee geeft de betreffende onderwijsinstelling ook praktisch handen en voeten aan de Nederlandse opvatting van een ‘leven lang leren’.

                    Van A naar B(eter)?

                    De zeven bouwstenen zijn bij uitstek geschikt om zowel kwalitatief als kwantitatief in de schoolomgeving in kaart te brengen. Om zo onderbouwd en gericht te werken aan verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld middels een set van korte vragen per e-mail of tijdens een workshop met management- of onderwijsteam. Het is zelfs mogelijk een ‘game’ te spelen om al spelenderwijs met de bouwstenen in aanraking te komen.

                    Vragen die relevant zijn om te stellen wanneer men werkt met deze kennisscan zijn onder andere:

                    • Hoe is de ideale situatie ingevuld? Welke waarden en opvattingen liggen hieraan ten grondslag?
                    • Wat is het verschil met de dagelijkse praktijk? Welke aandachtspunten komen hier naar voren?
                    • Waar zijn we als schoolorganisatie goed in? Welk talent bezitten we en hoe kunnen we dit nog meer benutten?
                    • Welke aandachtspunten zijn op korte, middellange en lange termijn belangrijk om in te verbeteren?
                    • Waar willen we onszelf over 4-5 jaar zien? Hoe kunnen we dit aanpakken?

                    Een voorbeeld uitslag van een team die de vragenlijst heeft ingevuld.

                    Tot slot: Hoe nu verder?

                    Onderwijsverbetering vraagt een heldere strategie en aanpak. Deze bouwstenen bieden hier voor. Ze zijn afkomstig uit onderzoek over organisatieontwikkeling en kennen een sterke relatie met de huidige adviezen op nationaal niveau wat betreft onderwijsverbetering. De crux bij verandering is om een idee te hebben bij het einddoel. En dit onderbouwd te doen waarmee we idyllische einddoelen vermijden en bij de feiten blijven. Om zo heldere doelen te stellen en te werken aan organisatieverbetering gericht op de uitkomst van deze kennisscan en het gebruik ervan. In het dagelijks onderwijskundig leiderschap zal het er dan op aankomen om deze initiatieven op gang te krijgen, data te verzamelen (sturingsinformatie) en de verandering te verankeren in de dagelijkse praktijk. Dat gaat niet vanzelf, maar leidt wel tot meetbare en merkbare verbeteringen op lange termijn. En daar is het uiteindelijk allemaal om te doen. Kijk op onderstaande links voor meer informatie, bronnen leg via [deze link] contact met de auteurs van dit artikel.

                    Referenties en links

                    In dit artikel bouwen we onder andere voort op het wetenschappelijke werk van dr. André de Waal over high performance organisaties. Kijk voor meer informatie, publicaties en praktijkvoorbeelden in de commerciële sector op www.hpocenter.nl

                    Vul je emailadres en je naam in

                    om de casestudy te bekijken

                    You have Successfully Subscribed!

                    Vul je emailadres en je naam in

                    om de casestudy te bekijken

                    You have Successfully Subscribed!