Over leiderschap en de werking van het brein

Je hebt vast wel eens een van die programma’s gezien waarin neuropsycholoog Eric Scherder ons op een onnavolgbare manier meeneemt in de werking van ons brein. Met zijn gebruikelijke enthousiasme zorgt hij ervoor dat kijkers meer ontzag krijgen voor de werking van dat brein. Het kan dan ook niet anders dat ons brein een grote rol speelt als het gaat om leiderschap in organisaties. En dus ook in onderwijsorganisaties. Een kleine verkenning.

Eén brein, 3 onderdelen

Het brein heeft zich in de evolutie van miljoenen jaren ontwikkeld tot hoe het nu is. Het bestaat uit drie lagen:

• het reptielenbrein (ook wel de oude hersenen);
• het zoogdierenbrein;
• het menselijk brein (ook wel de nieuwe hersenen).

Het reptielenbrein heeft een relatief beperkt, maar wel heel krachtig leervermogen. Het is de plek van onze levensinstincten en ook het deel waarin verslavingen ontstaan. Het zoogdierenbrein heeft betrekking op emotie, motivatie en gedrag en zien we sterk terug in onze non-verbale communicatie. Het menselijke brein (ook wel de nieuwe hersenen)  onderscheidt mensen van dieren. Het maakt intelligent denken mogelijk, maar is echter veel zwakker dan het reptielenbrein en het zoogdierenbrein.

Zonder dat je het echt beseft wordt het brein vaak gebruikt in de volgorde van oud naar nieuw; als je een ruimte binnenkomt, treedt eerst je reptielenbrein in werking: is het hier veilig en kan ik hier op mijn gemak zijn?  Zo ja, dan checkt het zoogdierenbrein of er spanning is of emotionele blokkades zijn. Is dat er niet, dan heeft het brein groen licht om het menselijk brein aan het werk te zetten.

Hoe kunnen we deze informatie gebruiken bij leiderschap?

Door je bewust te zijn van de evolutie en gelaagdheid van het brein, kan je als leidinggevende inspelen op de benodigdheden van medewerkers. Zo worden veel beslissingen genomen op basis van emoties, met het reptielenbrein en zoogdierenbrein, omdat deze delen van het brein langer ontwikkeld zijn en omdat ze sneller werken. Als je wilt dat anderen, of jijzelf, goed kunnen leren en zich gemotiveerd voelen, moet je eerst het reptielenbrein op zijn gemak stellen door voor ontspanning te zorgen, complimenten te geven en afspraken te maken die zekerheid bieden; je creëert daarmee de noodzakelijke veilige omgeving.

In de wereld van nu is vooral het laatste deel van het brein nodig. Het is steeds belangrijker om goed te kunnen plannen, flexibel te zijn en je snel te kunnen aanpassen. Voor persoonlijk leiderschap is het in het bijzonder belangrijk om lange termijn planningen te kunnen maken, ongewenst gedrag te kunnen onderdrukken, emoties te herkennen en een goed werkgeheugen te hebben. Hiervoor is het nieuwste hersendeel belangrijker dan het reptielenbrein. Voor het reptielenbrein kun je de omgeving aanpassen om het optimaal te gebruiken, je menselijk brein moet je echter trainen en ontwikkelen.

Bij discussies en gesprekken  over leiderschap gaat het vaak over een andere of nieuwe leiderschapsstijl. Een stijl waarin onderling vertrouwen en ruimte voor eigen initiatief een grote rol spelen. Hoe gaat het brein van de medewerkers met die veranderingen om? Maken autonomie en openheid dat mensen beter gaan functioneren? Wat heeft het inmiddels zo populaire vak van de neuroleiderschap over nieuw leiderschap te vertellen? Ik zoom in op een aantal belangrijke factoren hierbij:

1. Autonomie

Meer autonomie bij teams en individuele medewerkers is een van de pijlers van  het nieuw organiseren. Denk maar aan de ontwikkeling naar zelfsturende of zelf organiserende teams. In de psychologie wordt autonomie als een van de belangrijkste sociale drijfveren gezien. Ieder mens heeft (zoals verschillende hersenstudies hebben aangetoond) een geprogrammeerde behoefte om zijn of haar eigen keuzes te maken. Het is zelfs zo dat alleen al de verwachting dat iemand een keuze heeft of een keuze mag maken, het beloningsysteem in de hersenen activeert. Daartegenover staat dat het ontbreken van autonomie stress oplevert; bemoeienissen en verplichtingen geven stress.

Het is aan de andere kant ook zo dat het mogen maken van eigen keuzes binnen bepaalde kaders moet gebeuren, want mensen worden onzeker bij onvoldoende duidelijkheid.

2. Vertrouwen

Een andere verdeling van verantwoordelijkheden vraagt automatisch om meer onderling vertrouwen. Uit veel studies blijkt dat de resultaten verbeteren als het werk vanuit vertrouwen wordt gedaan. Een belangrijke rol daarbij speelt het hormoon oxytocine. Dit hormoon wordt vrijgemaakt bij warm onderling contact, bijvoorbeeld als mensen elkaar aankijken of aanraken, en geeft een gevoel van verbondenheid. Tevens werkt dit hormoon stressverlagend.

Hoe meer mensen vertrouwen ervaren door oprechte interesse en zorg vanuit hun leidinggevende, hoe minder energie verloren gaat aan stressgerelateerde overlevingsactiviteiten zoals het vermijden van fouten, verantwoordelijkheid en het zorgen voor rugdekking.

Het is echter ook zo dat uitsluitend veiligheid en comfort kan leiden tot gewenning en ‘luiheid’ van het menselijk systeem en onderschatting van risico’s. Aandacht besteden aan het werkklimaat, waarbij enerzijds voldoende veiligheid en vertrouwen en anderzijds voldoende uitdaging wordt geboden, is daarmee een belangrijke taak van  leiderschap. Bij uitdaging wordt het menselijke brein aan het werk gezet en blijft het actief.  Bij een omgeving met veel ‘luiheid’ opereren we meer vanuit ons reptielenbrein: impulsief en intuïtief.

3. Openheid

Openheid is een andere essentiële voorwaarde voor nieuw leiderschap. Om te zorgen dat autonome medewerkers weten hoe hun werk in het grotere geheel van de organisatie past en zelf communiceren over de voortgang van hun activiteiten, moet onderling open worden gecommuniceerd. Onze hersenen blijken een grote voorkeur voor openheid te hebben.

Leiders die open naar hun medewerkers zijn, versterken niet alleen het vertrouwen, maar verkleinen ook de statusafstand. De medewerkers voelen zich serieus genomen doordat ze goed worden geïnformeerd. Status is een van onze belangrijkste sociale drijfveren: onze hersenen reageren positief op een statusverhoging. Andersom geeft het wegnemen van status, bijvoorbeeld door medewerkers alleen instructies te geven en ze niet in vertrouwen te nemen, veel stress.

De psychologische effecten van openheid spelen ook een rol bij een andere drijfveer, namelijk rechtvaardigheidsgevoel. Ook dan blijkt het streven naar rechtvaardigheid in de hersenen geprogrammeerd te zijn. Uit onderzoek blijkt oneerlijkheid bij proefpersonen activiteit te kunnen oproepen in de insula, een hersengebied geassocieerd met heftige emoties zoals walging of verafschuwing. Transparantie en een open dialoog kunnen bij betrokkenen het gevoel weghalen dat zaken er oneerlijk aan toegaan, waarmee onvrede en stress wordt voorkomen.

4. Coachend leiderschap

Coachend leiderschap is nodig om medewerkers autonomie te kunnen geven zonder dat ze gaan ‘zwemmen’ of met hun werk de verkeerde kant opgaan. Coachend leiderschap wil zeggen dat een empathische relatie wordt opgebouwd en empathie maakt dat de medewerker zich gezien voelt, er komt oxytocine vrij en het geeft bovendien vaak een ‘dopaminemomentje’.

Als iemand het even niet ziet zitten, kan een beetje empathie al genoeg zijn om de hormoonbalans gunstig te beïnvloeden. Ook hierin moet weer niet overdreven worden. Bij medewerkers die met empathie overspoeld worden, dreigt het gevaar dat de nadruk teveel komt te liggen hoe moeilijk zij het hebben. Het wordt allemaal heel zwaar, met als mogelijk gevolg dat het brein passief wordt. Oprechte empathie en aandacht en daarna weer zoveel mogelijk verder met de orde van de dag.

Tot zover een outlook naar de werking van het brein in relatie tot leiderschap. Ik vraag me af wat het bij je oproept, zittend in je campingstoel. Welk brein neemt de overhand?

Wil je menselijk brein meer weten over de werking van het brein in relatie tot leiderschap, stuur me dan gerust een mailtje.

Klik hier voor meer informatie over (onderwijskundig) Leiderschap en alles wat daarbij om de hoek komt kijken.

Fijne vakantie nog!