Onderwijsteams in afhankelijkheidsmodus

Datum: 3 februari 2026

Auteur: Marion van Neerven

Uit de praktijk: een mbo-team in afhankelijkheidsmodus

Een onderwijsteam binnen een mbo-opleiding krijgt de opdracht om een nieuw modulair curriculum te ontwikkelen dat beter aansluit bij de toekomst en regionale ontwikkelingen. Tijdens de eerste bijeenkomst blijkt het team vooral bezig met vragen als: “Wat mag wel en niet van het College van Bestuur?” / “Zijn er voorbeeldcurricula?” / “Kunnen we eerst een kaderdocument krijgen?”

Het team toont veel betrokkenheid, maar neemt weinig eigen initiatief. Discussies blijven abstract en besluitvorming wordt uitgesteld. De projectleider merkt dat het team in een afhankelijkheidsmodus functioneert.

Inleiding

Curriculumontwikkeling is een complexe, collectieve opgave. Docententeams worden geacht gezamenlijk onderwijs te ontwerpen dat aansluit bij de beroepspraktijk, de studentenpopulatie, regionale en maatschappelijke ontwikkelingen, en dient dat te doen binnen de instellingsbrede koers en eventueel uitgezette kaders. Dit vereist een bepaalde onderwijskundige deskundigheid, een professionele dialoog en een expliciete visie en keuzes over leren, toetsing en begeleiding. Geen eenvoudige opgave. Je ziet het dan ook regelmatig gebeuren dat er soort van afwachtende houding ontstaat, ook wel afhankelijkheidsmodus genoemd; teamleden zijn onzeker over verwachtingen, ervaren ambigue rollen en verantwoordelijkheden, of maken hun eigen professionele autonomie ondergeschikt aan externe sturing. Het resultaat is dat het team collectief wacht op richting van buiten, in plaats van zelf initiatief te nemen.

Het idee van afhankelijkheid binnen teams refereert niet alleen aan een behoefte aan leiding, maar ook aan de psychologische staat waarin een team functioneert: meer gericht op zekerheid en veiligheid dan op creatieve exploratie en verantwoordelijkheid. Als onderwijskundig begeleider van deze processen is het belangrijk dit fenomeen te begrijpen om vervolgens in in te grijpen. Het doorbreken van een afhankelijkheidsmodus vereist interventies die vertrouwen, rolhelderheid en gedeelde visie versterken. Gezamenlijke ontwerpsessies, coaching, en expliciete reflectie op teamrollen en verantwoordelijkheden zijn goede interventies. Daarover later meer.

In dit artikel verken ik het fenomeen ‘afhankelijkheidsmodus’ vanuit een groepsdynamisch perspectief, beschrijf ik hoe je dit gedrag kunt herkennen en welke interventies je als teamcoach of procesbegeleider kunt toepassen.

Afhankelijkheidsmodus vanuit groepsdynamische bril

Afhankelijkheid als basisdynamiek
Een belangrijk theoretisch vertrekpunt voor het begrijpen van afhankelijkheid in groepen is het werk van Wilfred Bion (1961). Bion beschreef hoe groepen onder druk kunnen terugvallen op zogenoemde basic assumptions. In deze toestand verwacht de groep impliciet dat een leider zorg draagt voor richting en veiligheid. De groep als geheel vermijdt daarmee het dragen van onzekerheid en verantwoordelijkheid. Afhankelijkheid is in deze visie geen individueel tekort, maar een collectieve dynamiek. Juist wanneer de taak complex, onduidelijk of bedreigend wordt ervaren, neemt de behoefte aan externe sturing toe. Het proces van curriculumontwikkeling voldoet vaak aan deze kenmerken: het vraagt om keuzes zonder eenduidige juiste antwoorden, raakt professionele identiteit en kent organisatorische consequenties.
Onzekerheid als groepsfenomeen
Mulder en Meier sluiten daarop aan in De hei op (2015). Zij beschrijven hoe teams kunnen reageren op veranderopgaven. Als teams in eerste instantie vaak vragen om kaders, structuren en duidelijkheid, is dit volgens hen geen onwil, maar een poging om grip te krijgen op onzekerheid. Pas wanneer teams ruimte ervaren om zelf betekenis te geven aan de opdracht, ontstaat eigenaarschap. Zij benadrukken dat te vroeg of te veel kaderstelling de afhankelijkheidsmodus kan bestendigen. Door die ook te leveren, wordt het team impliciet bevestigd in het idee dat richting niet van henzelf hoeft te komen.
Groepsontwikkeling
Het bekende model van Tuckman (1965) beschrijft hoe groepen zich ontwikkelen via de fasen forming, storming, norming en performing. In de forming-fase is afhankelijkheid van leiderschap en externe kaders gebruikelijk. Teamleden zoeken bevestiging, willen ‘het goed doen’ en vermijden conflict. Wanneer een team onvoldoende door deze fase heen wordt begeleid, kan het blijven steken in een afhankelijke houding.
Wheelan (2005) nuanceert dit door te stellen dat teams pas effectief kunnen functioneren wanneer doelen, rollen en onderlinge relaties voldoende helder zijn. Afhankelijkheid kan in deze optiek worden gezien als een signaal dat het team nog onvoldoende ontwikkeld is om de taak zelfstandig te dragen.
Psychologische veiligheid en rol van leiderschap
Edmondson (1999) introduceerde het concept psychologische veiligheid als voorwaarde voor leren en presteren in teams. In teams met lage psychologische veiligheid durven leden geen risico’s te nemen, geen voorlopige ideeën te delen en geen afwijkende perspectieven in te brengen. Afhankelijkheidsmodus en lage psychologische veiligheid versterken elkaar: het wachten op kaders vermindert initiatief, terwijl het ontbreken van initiatief onzekerheid in stand houdt. Het gevaar van verlies van eigenaarschap en gedragenheid in het team ligt op de loer. Leiderschap speelt hierbij een cruciale rol: door expliciet ruimte te geven voor exploratie en experimenteren met onvolledige ideeën.
Professionele en sociale identiteit
Vanuit social identity theory (Tajfel & Turner, 1979) kan afhankelijkheid ook worden begrepen als gevolg van een zwakke gedeelde teamidentiteit. In het beroepsonderwijs is professionele identiteit vaak sterk gekoppeld aan het eigen vak of beroep. Curriculumontwikkeling vraagt echter om een overstijgende identiteit: die van gezamenlijke onderwijsontwerpers. Wanneer deze ontbreekt, wordt externe legitimatie belangrijker dan interne afstemming.

Interventies om de afhankelijkheidsmodus in teams te doorbreken

In het voorbeeld dat ik aan het begin beschreef, is het verleidelijk om als begeleider zelf op zoek te gaan naar extra kaders. Gezien bovenstaande is een procesinterventie eerder op zijn plek. Bijvoorbeeld om tijdens een werksessie expliciet te benoemen dat onzekerheid onderdeel is van curriculumontwikkeling. En vervolgens de opdracht geven om het onderwijsteam zélf een aantal ontwerpprincipes te laten formuleren die zij essentieel vinden.

Aanvankelijk kan weerstand staan (“mogen wij dat bepalen?”), maar gaandeweg neemt het gesprek een andere wending doordat het team gaan delen en overeenkomsten ontdekken in hun visie op leren en beroepsvorming. De afhankelijkheidsmodus maakt plaats voor voorzichtig eigenaarschap. Pas later worden externe kaders toegevoegd — niet als startpunt, maar als toetsingskader voor de eigen keuzes van het team.

Het doorbreken van de afhankelijkheidsmodus vraagt om een verschuiving in het groepsproces: van extern gestuurd naar gezamenlijk eigenaarschap. Op basis van groepsdynamische theorie en onderwijskundige praktijk zijn de volgende interventies effectief.

Expliciteren van de opdracht als leer- en ontwikkelproces
Mulder en Meier benadrukken in De hei op dat teams vastlopen wanneer zij de opdracht uitsluitend instrumenteel benaderen (“wat moeten we opleveren?”), terwijl het proces impliciet blijft. Door expliciet te maken dat curriculumontwikkeling óók een leerproces voor het team is, wordt onzekerheid genormaliseerd. Dit helpt teams te accepteren dat niet alle kaders vooraf vastliggen.
Interventie:
– Start het traject met een gezamenlijke verkenning: wat weten we al, wat weten we nog niet, en wat mogen we gaandeweg ontdekken?
– Benoem expliciet dat ambiguïteit onderdeel is van professioneel handelen.
Herdefiniëren van leiderschap: van kadersteller naar procesbegeleider
In de afhankelijkheidsmodus projecteert het team verantwoordelijkheid op leidinggevenden of projectleiders. Dit sluit aan bij wat Bion beschrijft als afhankelijkheid van de leider bij spanning en onzekerheid. Effectief leiderschap in deze fase betekent niet het aanreiken van inhoudelijke antwoorden, maar het begeleiden van het groepsproces.
Interventie:
– Leidinggevenden stellen procesvragen in plaats van inhoudelijke kaders (“Welke keuzes vinden jullie als team logisch?”).
– Verantwoordelijkheid voor ontwerpbeslissingen expliciet bij het team laten, mét steun en reflectie.
Werken aan psychologische veiligheid
Teams die zich afhankelijk opstellen, durven vaak nog geen voorlopige ideeën te delen. Edmondson laat zien dat psychologische veiligheid cruciaal is om risico’s te nemen en creatief te denken.
Interventie:
– Introduceer ontwerpsessies waarin ‘onaffe ideeën’ expliciet welkom zijn.
– Maak fouten en twijfels bespreekbaar door ze actief te bespreken.
Verhelderen van rollen en professionele bijdrage
In mbo-teams is onderwijskundige expertise vaak niet vanzelfsprekend. Mensen kennen het curriculum door en door, maar een nieuw ontwerpen is dan een uitdaging. Wanneer het onduidelijk is hoe (en of) ieders expertise bijdraagt aan het geheel, zoeken teamleden houvast in externe kaders.
Interventie:
– Laat teamleden expliciteren: wat is mijn bijdrage aan het curriculumontwerp vanuit mijn vak, ervaring of rol? Wat kan ik nog leren daarin?
– Werk met tijdelijke ontwerprollen (bijv. pedagogisch ontwerper, bewaker van beroepsrelevantie).
Ontwikkelen van een gedeelde professionele identiteit
Volgens social identity theory versterkt een gedeelde identiteit de interne sturing van teams. Curriculumontwikkeling kan een krachtige hefboom zijn voor professionalisering, mits het team zichzelf ziet als gezamenlijke ontwerpgemeenschap.
Interventie:
– Faciliteer reflectie op vragen als: wat voor onderwijs willen wij als team neerzetten?
– Verbind curriculumkeuzes expliciet aan de gezamenlijke visie en concreet beeld van het onderwijsconcept.

Tot slot: afhankelijkheid als signaal, niet als tekort

Belangrijk is om de afhankelijkheidsmodus niet te interpreteren als onwil of gebrek aan professionaliteit. Zie dit vooral als een signaal dat het team zich in een kwetsbare ontwikkelfase bevindt. Juist bij complexe ontwerptaken vraagt dit om bewuste aandacht voor groepsdynamiek, leiderschap en professionele identiteit. Jouw taak als begeleider is het team te helpen om onzekerheid te verdragen en verantwoordelijkheid te nemen. En dan kan curriculumontwikkeling uitgroeien tot een krachtig middel voor samenwerking, professionaliteit én collectieve innovatie en eigenaarschap.