de vijf frustraties van teamwork
Teamwork of werken in een team is en blijft voor de meesten van ons een uitermate belangrijk onderdeel van werk en werkplezier. Ook in dit roerige Covid tijdperk is het voor veel mensen juist dat samen zijn en samen werken wat zo gemist wordt. De behoefte van het samen zijn, verdringt zelfs de frustraties die vaak bij het samen werken om de hoek komen kijken (tijdelijk) naar de achtergrond. En juist over die mogelijke frustraties van teamwork gaat deze blog.
Patrick Lencioni schreef in 2002 zijn boek: “De vijf frustraties van teamwork” (2002). Een fijn boek omdat het geschreven is als een boeiend verhaal dat je in no time meeneemt in zijn theorie van sterk teamwork.
Lencioni ontwierp een model voor high performing teams: de ‘piramide van Lencioni’. Aan de hand van vijf succesfactoren beschrijft hij ‘het recept’ van sterk teamwork en geeft tegelijkertijd ook inzicht in de belangrijkste bedreigingen ervan. Daarmee is de piramide van Lencioni een praktisch handvat voor teamontwikkeling voor zowel teamlid als teamleider.
De vijf frustraties van teamwork volgens Lencioni:
1. Vertrouwen
Het vermogen en de bereidheid om je kwetsbaarheid te delen met het team.
Vertrouwen is de basis voor krachtig teamwork en het opbouwen van echte en eerlijke verbindingen. Je niet kwetsbaar durven opstellen, is misschien wel de belangrijkste bottleneck in veel teams. In de onderste laag van Lencioni’s model gaat het feitelijk om een gebrek aan vertrouwen. Goed functionerende teams met een hoge mate van onderling vertrouwen, durven zich gemakkelijk kwetsbaar op te stellen. Met een leidinggevende als lichtend voorbeeld voorop! Juist zij of hij moet laten zien dat de menselijke maat leidend is: “ik ben ook gewoon maar een mens” . Als dat vertrouwen er is dan weten teamleden wat er leeft bij elkaar, durven elkaar gemakkelijk om hulp te vragen, geven elkaar feedback en zijn zodoende in staat om met en van elkaar te leren. Is het vertrouwen er niet, dan is dat de bron van veel ellende in de samenwerking en uiteindelijk de resultaten. Een team wordt dan helaas weer een groep.
2. Constructieve conflicten
Het vermogen en de bereidheid om je echt uit te spreken over je opvattingen standpunten.
Geen glans zonder wrijving. Patrick Lencioni introduceert hier het begrip ‘kunstmatige harmonie’ als belangrijkste bedreiging van constructieve conflicten, oftewel net doen alsof we het goed met elkaar kunnen vinden. Je zit dan met elkaar in de ‘alsof’ modus. We doen alsof het veilig en goed is, maar tegelijkertijd worden confrontaties uit de weg gegaan of pas bij de koffiemachine echt aangegaan. Het is giftig voor teamwork en samenwerking. Wanneer de vertrouwensbasis gelegd is, kun je – hoe ongemakkelijk ook – het échte gesprek met elkaar voeren over wat er werkelijk speelt in het team. In sommige teams wordt gekozen voor een wisselende rol van ‘chef confrontaties’. Om beurten hebben teamleden deze rol om te zorgen dat confrontaties daadwerkelijk tijdens het overleg plaatsvinden zodat de ongewenst onderstromen zoveel als mogelijk voorkomen worden.
3. Commitment
Het vermogen en de bereidheid om afspraken glashelder te maken en te werken vanuit complete instemming.
“Assumption is the mother of all f*** ups”. Deze beroemde quote uit de film Pulp Fiction is wellicht wat grof, maar o zo waar. Onduidelijkheid of vaagheid is dé grote bedreiging voor ieder samenwerkingsverband. Niet dénken dat we met dezelfde verwachtingen het overleg verlaten, maar het zéker weten. Zorg ervoor dat het voor iedereen glashelder is wat de doelen zijn, waar de prioriteiten liggen en wat de besluiten zijn. En iedereen committeert zich daar dan ook aan. Niets is zo schadelijk voor een relatie als het niet nakomen van afspraken. Wie herkent niet de negatieve energie die je bij jezelf opmerkt als je direct na een vergadering op een afstandje hoort: “Ja, dat hebben we nu wel zo besloten, maar eigenlijk ben ik het daarmee helemaal niet eens.” Killing, om maar eens te eindigen, waar we de alinea mee begonnen zijn.
4. Nemen van verantwoordelijkheid
Het vermogen en de bereidheid om elkaar aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties.
In sommige teams is het meest gebruikte woord: sorry!! “Sorry, dat ik te laat ben”, “sorry dat ik die afspraak niet nagekomen ben”, sorry… , sorry…, sorry…. Het nemen van verantwoordelijkheid zit bijna boven in het model van Lencioni. Uiteraard begint het met verantwoordelijkheid nemen voor je eigen houding, gedrag en prestaties. Maar ook zonder dat jezelf perfect bent of dat van een ander vraagt, mag je in een team toch veel van elkaar verwachten. Hou elkaar aan de gemaakte afspraken. “Ach, hij is nu eenmaal zo”, of “Ik ben zelf ook weleens te laat, dus dan zeg ik er nu ook niets van”, zijn twee voorbeelden van goed bedoelde excuses die we vaak horen om elkaar niet aan te spreken op schadelijk gedrag. Je legt daarmee onbedoeld de lat steeds lager en er ontstaat, voor dat je het weet, een te lage standaard die niet langer uitdaagt tot samenwerken. Het risico is dat mensen op den duur weer ‘voor zichzelf’ gaan werken in plaats van voor en met elkaar.
5. Gezamenlijk resultaat
Het vermogen en de bereidheid om persoonlijk belang ondergeschikt te maken aan het teambelang.
Bijna iedereen is opgegroeid met de beroemde uitspraak “Samen delen, samen spelen”. Echter Lencioni beschrijft heel mooi in zijn boek dat niets zo menselijk is als ons ego. Ons ego wat ons steeds weer uitdaagt om persoonlijke prestaties neer te zetten en te zorgen dat we ‘gezien’ worden. Dit werkt goed in een wereld waarin je solitair kunt werken. Competitief gedrag en individuele (bonus)beloning kan heel goed werken in het verhogen van de individuele prestaties. Maar in de wereld van het onderwijs werk je per definitie samen om tot het beste resultaat te komen. En als dan het persoonlijke belang voorop wordt gesteld, dan bestaat het risico is dat teamleden ‘tegen elkaar’ gaan strijden. En als iets destructief is , dan is dat het wel.
Meer weten over teambuilding of op zoek naar ondersteuning voor jouw team?
Bel me gerust voor een verkennend gesprek.
Peter Stam
0 reacties