Moet je dat wel willen… je eigen team coachen?

Zelfsturende teams en teamcoaching zijn ‘hot’. Trainingen genoeg die je leren hoe je het rendement en de effectiviteit van je team bevordert, hoe je zelfsturing creëert en eigenaarschap vergroot. Maar kan het überhaupt wel: je eigen team coachen?

Teams hebben hun eigen dynamiek. En de uitkomst daarvan is meer dan de som der delen. Je hebt je toppers en je tobbers, kanjers en kneuzen. En wat je er gratis bijkrijgt wanneer je van een aantal individuen een groep maakt: de groepsdynamiek. Met renners en remmers, met maatjes en mollen, waarbij het letterlijk over van alles kan gaan en ook alle kanten uit kan gaan.

Zelf-Coaching vanuit het perspectief van de professionele coach:

Over het algemeen werken externe coaches zowel met individuele coachees als met teams. In de meeste gevallen bevatten de teamcoachingsvragen die door leidinggevenden bij hen worden voorgelegd een ‘waarom’ vraag.
“Medewerker Jan heeft de kwalificaties, maar waarom functioneert Jan niet?”.
“Team Bovenbouw heeft een duidelijk opdracht, maar waarom presteren ze niet?”.
De sleutel bij bovenstaande voorbeelden zit in het stellen van de ‘waarom’ vraag. Dat is namelijk vrijwel altijd het signaal dat de leidinggevende zich geen onderdeel van het vraagstuk voelt en dus weg moet blijven van het idee om het eigen team te coachen.

Verschillen tussen Individuele- en teamcoaching

Het coachen van een team is wezenlijk iets anders dan het coachen van een individu. Er zijn individuele invalshoeken (coachen op de persoon) en groepsdynamische invalshoeken. Bij teamcoaching heb je uiteraard met de groepsdynamische invalshoeken te maken. Om ermee aan het werk te kunnen, moet je vanuit die groepsdynamica nog daadwerkelijk leren herkennen waar het probleem zich voordoet. In het boek De hei op onderscheiden Meijer en Mulder drie niveaus waarop het probleem zichtbaar kan worden:

• De oppervlaktestructuur: “wat is er aan de hand in de communicatie” en “wat zie ik aan het zichtbare gedrag van mijn mensen”.
• De harde structuur: “hoe zit het hier formeel in elkaar” en “wat zie ik over alles dat letterlijk en formeel is vastgelegd, wat tastbaar en controleerbaar is”.
• De dieptestructuur: “wat is er hier eigenlijk aan de hand” in de onzichtbare processen, met de onbewuste onderstromen, verborgen patronen en ongeschreven regels.

Ook binnen het aandachtsgebied van de groepsdynamiek zie je dat je als teamleider/-manager volledig verweven kunt zijn met het Umfeld van je team en dus ‘in’ het probleem kunt zitten. Wat automatisch betekent: afstand nemen.

Afstand nemen en schakelen tussen je rollen

In haar boek Aan de slag met teamcoaching schrijft Marijke Lingsma (van de Coachingskalender) dat de manager die zijn of haar team wil coachen drie petten op moet kunnen zetten: die van de manager, die van de leider én – los daarvan – die van de coach. Dat het drie verschillende petten zijn wordt duidelijk als we die rollen – en de voorwaarden – op een rijtje zetten:

• Als leider heb je een visie die je uitdraagt in alles wat je doet. Van daaruit verwacht je bepaald gedrag van je mensen. Vanuit die visie spreek je anderen aan op hun competenties en je laat voorbeeldgedrag zien.
• Als manager ben je gericht op output en bedrijfsprocessen. Je bent verantwoordelijk voor de doelstellingen en de resultaten en de kwaliteit daarvan.
• Als coach richt je je op het bevorderen van ontwikkeling van je mensen, zodat die resultaten boeken en zingeving ervaren.

Nu is lang niet iedere leider een manager en iedere manager een leider. Laat staan een coach. Lingsma stelt dat alleen de manager die ook de pet van leider op kan zetten, coachen kan. Dus zonder leiders-pet, geen coach-pet.

Samengevat op een rij waarom het coachen van je eigen team niet zou kunnen:

In je rol van teamcoach zijn er tal van problemen waar je tegenaan kunt lopen en waarop gecoached kan worden. In het boek Tools voor teams van Rijnbergen en van der Schoor (2016) staan de meest voorkomende problemen waar je tegenaan kunt lopen:

• De communicatie loopt niet goed
• Afspraken worden niet nagekomen
• Teamleden geven elkaar geen feedback
• Er is onrust in het team
• Er is te weinig initiatief, verantwoordelijkheid wordt niet genomen
• Er komt te weinig rendement uit het team

Als manager hoef je jezelf maar de vraag te stellen “welk aandeel heb ik daar zelf in“, om te begrijpen dat het antwoord op de vraag of je hierin zelf je team kunt coachen, niet altijd “ja” is. En voor de managers die denken dat ze in géén van bovenstaande gevallen een aandeel in het probleem had, is het antwoord op de coachingsvraag sowieso “nee“…

Tot slot: wanneer kan het dan wel…

De meest belangrijke eigenschap van een coach is: afstand kunnen nemen. Niet in de laatste plaats van het eigen ego. Daarnaast moet je kunnen wisselen tussen de rol van leider, manager en coach.
Voorbeelden en situaties waarbij het wellicht wel kan:

• Als ervaren leidinggevende kan je individueel coachen, bijvoorbeeld op een te delegeren taak. Je leert de ander de taak uit te voeren zoals jij dat zelf zou doen. Slaag je erin om eigen initiatief en inzicht van de coachee de ruimte te geven, dan gaat het daarna wellicht zelfs nog beter dan toen je het zelf deed. Moedig dat aan!
• Ook kun je interpersoonlijke coaching oppakken, als er in de interactie tussen mensen iets veranderd is. Hier werk je bijvoorbeeld met de vraag ‘hoe houden deze mensen een ongewenste situatie tussen hen in stand die ze eigenlijk wel willen veranderen’. Kan overigens alleen als jij geen onderdeel van het probleem bent…!!!
• Als kersverse leidinggevende kun je ook groepsdynamische aspecten aanpakken. Nieuwe bezems worden immers geacht schoon te vegen, dus als er een probleem ligt en je hebt inzicht in groepsdynamische interventies: grijp je kans.