Samenhang organiseren in werkplekleren: een praktisch begeleidingsmodel

Wanneer een organisatie besluit medewerkers intern op te leiden, ontstaat op de werkvloer al snel een dynamiek van goede bedoelingen en onduidelijke verwachtingen. Wie pakt welke rol? Hoe intensief is de begeleiding? En wie bewaakt de kwaliteit?

In de praktijk zijn vaak meerdere professionals betrokken bij de ontwikkeling van één lerende: vakspecialisten, praktijkbegeleiders, opleiders en teamleiders of coördinatoren. Daarmee is in de praktijk vaak al sprake van interprofessioneel opleiden: een proces waarin verschillende beroepsgroepen met, van en over elkaar leren.

Zonder bewuste inrichting ontstaat versnippering:

• Begeleiders vullen hun rol verschillend in.
• Beoordelaars hanteren uiteenlopende normen.
• Lerenden ervaren onduidelijkheid over wat er van hen wordt verwacht.
• Leren wordt afhankelijk van toeval en persoonlijke inzet.

Tegelijkertijd biedt intern opleiden enorme kansen! Werkplekleren maakt directe koppeling mogelijk tussen theorie en praktijk, stimuleert professionele identiteit en draagt bij aan duurzame inzetbaarheid.

Om deze kansen te benutten kan een samenhangend begeleidingsmodel helpend zijn. Gebaseerd op De Jong & Glaudé (2011) en Mooijman, Rijken & Van Dam (2018) beschrijft dit model zeven elementen die samen een duurzaam fundament vormen voor intern opleiden.

De zeven elementen van het begeleidingsmodel

1.    Visie op leren en begeleiden – het fundament

Elke organisatie die intern opleidt maakt keuzes over leren en begeleiden. Het begeleidingsmodel zorgt ervoor dat deze keuzes bewust worden gemaakt.

Een gedeelde visie geeft antwoord op vragen zoals:

• Is leren primair kennisoverdracht of professionele ontwikkeling?
• Hoe kijken we naar fouten: als risico of als leerbron?
• Wanneer is iemand “bekwaam”?
• Hoeveel autonomie krijgt een lerende in de verschillende fasen van leren?

Een duidelijke visie voorkomt dat begeleiding afhankelijk wordt van individuele overtuigingen. Ze creëert een gemeenschappelijke taal en maakt het mogelijk om elkaar professioneel aan te spreken. De visie vormt het verbindingsstuk tussen strategisch beleid en dagelijks handelen. Zonder visie is er activiteit; met visie ontstaat richting.

2.    Rollen en verantwoordelijkheden – de drie niveaus

Intern opleiden vindt nooit op één plek plaats. Het leerproces speelt zich gelijktijdig af op de werkvloer, binnen het team en op organisatieniveau. Elk niveau heeft een eigen verantwoordelijkheid, maar pas in samenhang ontstaat een stevig en voorspelbaar leersysteem.  

Werkvloer – het directe leerklimaat

Op de werkvloer vindt het leren daadwerkelijk plaats. Hier wordt geoefend, geobserveerd, gecorrigeerd en gereflecteerd. Vakspecialisten, collega’s, en praktijkopleiders bepalen in hoge mate de kwaliteit van het leerklimaat. Een veilige omgeving waarin vragen gesteld mogen worden en fouten bespreekbaar zijn, is geen vanzelfsprekendheid maar een bewuste keuze.

Teamniveau – de coördinatie en kwaliteitsbewaking

Waar de werkvloer draait om directe begeleiding, draait het teamniveau en samenhang en consistentie. Teamleiders en coördinerende praktijkopleiders zorgen ervoor dat begeleiders dezelfde uitgangspunten hanteren, dat beoordelingscriteria eenduidig worden geïnterpreteerd, dat taken en verantwoordelijkheden helder zijn verdeeld en dat er structurele overlegmomenten zijn over de voortgang van de lerenden.

Organisatieniveau – de strategische richting

Op organisatieniveau wordt bepaald waarom en waartoe de organisatie intern opleidt. HR- professionals en leidinggevenden formuleren bijvoorbeeld een visie op leren en ontwikkelen, bepalen welke bekwaamheden cruciaal zijn, reserveren tijd voor begeleiden in roosters, organiseren professionalisering van begeleiders en koppelen werkplekleren aan hun kwaliteitsbeleid.

Afstemming tussen de drie niveaus.

De drie niveaus functioneren niet los van elkaar. Het begeleidingsmodel verbindt ze. Dit betekent concreet dat de visie van de organisatie wordt vertaald naar teamafspraken. Teamafspraken worden zichtbaar in het dagelijkse handelen op de werkvloer en er zijn vaste momenten waarop ervaringen van de werkvloer teruggekoppeld worden naar team en organisatie. Deze afstemming voorkomt tegenstrijdige signalen. Bijvoorbeeld wanneer de organisatie zegt dat fouten leerzaam zijn, maar de werkvloer ze afstraft (of andersom) ontstaat er onveiligheid. Of wanneer teams duidelijke beoordelingscriteria afspreken, maar deze niet doorwerken in feedbackgesprekken, ontstaat verwarring.

Structurele overlegvormen, zoals leercirkels, begeleiders overleggen of multidisciplinaire casusbesprekingen, zorgen ervoor dat deze niveaus met elkaar in gesprek blijven.

1.    Fasen van leren – ontwikkeling als proces

Een lerende doorloopt een ontwikkeling van starter naar zelfstandig professional. Dit model integreert de vier fasen van leren (De Jong & Glaudé, 2011):

• Socialisatie: De lerende participeert in de praktijk en het team en ontwikkelt beroepsidentiteit.
• Instructie: Gerichte en gestructureerde uitleg, training, procedures, handelingen en kennisoverdracht.
• Exploratie: ruimte voor vragen, reflectie en eigen leerroutes.
• Evaluatie: feedback, observaties en toetsing van bekwaamheid.

Een begeleidingsmodel dat deze vier vormen bewust combineert, voorkomt eenzijdigheid. Alleen instructie leidt tot afhankelijkheid; alleen exploratie leidt tot onzekerheid. Balans is hierin super belangrijk.

2.    Vormen van begeleiding – differentiaties naar ontwikkelfase

Waar element drie beschrijft hoe mensen in een organisatie leren, gaat dit element over de concrete interventies van begeleiders. Om aan te sluiten bij de verschillende fasen, wordt een mix van begeleidingsvormen ingezet:

• Instructie en training: voor het leren van (nieuwe) vaardigheden
• Coaching-on-the-job: directe feedback tijdens het werk
• Meeloopdagen: voor oriëntatie en socialisatie
• Reflectiegesprekken en intervisie: voor verdieping en verwerking van complexe situaties.

Door verschillende vormen doelgericht in te zetten, ontstaat maatwerk binnen een heldere structuur.

3.    Begeleiden en beoordelen – een ontwerpkeuze met impact

Begeleiden en beoordelen binnen intern opleiden zijn vaak nauw met elkaar verbonden, maar zeker niet hetzelfde. Een belangrijk onderdeel hiervan is de relatie en het onderscheid tussen begeleiden en beoordelen.

Formatief begeleiden is het continue verzamelen van informatie over de ontwikkeling door middel van feedback, observaties, reflectie en feedforward. Summatief beoordelen leidt tot een formeel besluit over bekwaamheid. Een sterk begeleidingsmodel maakt duidelijk wie feedback geeft, wie beslist, welke criteria worden gehanteerd en hoe wordt het bewijs verzameld.

Instrumenten zoals rubrics en portfolio’s zorgen voor transparantie en beperken subjectiviteit. Hierdoor ontstaat vertrouwen in het systeem.

4.    Interprofessioneel opleiden als begeleidingsprincipe

Interprofessioneel opleiden sluit nauw aan bij socialisatie en exploratie in werkplekleren (wat De Jong & Glaudé, 2011). Leren vindt plaats door deelname aan een gemeenschap van praktijk én door ruimte te creëren voor het onderzoeken van perspectieven en werkwijzen.

Interprofessioneel opleiden richt zich op:

• Met elkaar leren: samen taken uitvoeren en reflecteren op aanpak en resultaten.
• Van elkaar leren: elkaars expertise benutten, vaktaal leren en werkwijzen vergelijken.
• Over elkaar leren: inzicht ontwikkelen in rollen, verantwoordelijkheden en grenzen.

Het doel is niet alleen kennisoverdracht, maar ook het versterken van:

• Professionele samenwerking,
• Gedeeld eigenaarschap voor leren, en
• Begrip voor elkaars beroepspraktijk.

Binnen het begeleidingsmodel vraagt dit om duidelijke afspraken over wie begeleidt, hoe afstemming plaatsvindt en hoe lerenden niet overvraagd raken. In de zorgcontext die steeds complexer en meer gespecialiseerd wordt, is samenwerking over beroepsgrenzen heen geen keuze maar noodzaak.

5.    Professionalisering van begeleiders en borging

Een begeleidingsmodel is pas effectief wanneer het duurzaam is ingebed in het dagelijks werk en in het organisatiebeleid. Borging betekent dat werkplekleren geen tijdelijk initiatief is, maar structureel onderdeel van het systeem. Duurzaamheid vraagt om twee samenhangende elementen: structurele inbedding en voortdurende professionalisering van begeleiders.

Werkvloer – professioneel begeleiden als dagelijkse praktijk

Begeleiden op de werkplek vraagt om specifieke competenties. Een begeleider is niet alleen vakspecialist, maar ook coach, feedbackgever, motivator en beoordelaar. Op de werkvloer ontwikkelen begeleiders daarom vaardigheden zoals:

• Coachende gespreksvoering
• Constructieve feedback geven en ontvangen
• Reflectie stimuleren
• Observeren en beoordelen van beroepshandelingen
• Omgaan met verschillen in tempo en niveau

Daarnaast vraagt intern opleiden om tijd en ruimte in het dagelijks werk. Begeleidingsmomenten, reflectiegesprekken en observaties moeten structureel worden ingepland. Ontwikkeling mag geen ‘extra taak’ zijn, maar geïntegreerd onderdeel van het werkproces. Op de werkvloer moet minimaal helder zijn wie bijvoorbeeld de eerste begeleider is, wanneer de begeleidingsmomenten plaatsvinden, hoe feedback gegeven wordt en wordt vastgelegd en wanneer de ontwikkeling wordt besproken. Zonder deze afspraken wordt leren afhankelijk van toeval.

Wanneer begeleiders zich bekwaam voelen in hun rol en ruimte ervaren om deze uit te voeren, ontstaat een veilig en voorspelbaar leerklimaat.

Teamniveau – Gezamenlijke kwaliteitsontwikkeling

Op teamniveau krijgt borging vorm door gezamenlijke professionalisering en structurele afstemming. Teams organiseren:

• Intervisie en begeleidersbijeenkomsten
• Scholing rondom begeleiden en beoordelen
• Casuïstiekbesprekingen en gezamenlijke reflectie
• Afstemming over interpretatie van rubrics en leeruitkomsten

Hier wordt gewerkt aan een gedeelde professionele standaard. Begeleiders ontwikkelen een gezamenlijke taal en hanteren vergelijkbare normen bij feedback en beoordeling. Dit voorkomt willekeur en versterkt consistentie.

Daarnaast worden op dit niveau praktische randvoorwaarden geborgd, zoals een duidelijke taakverdeling, roostering van begeleidingsmomenten en coördinatie en voortgangsbewaking.

Organisatieniveau – structurele inbedding in beleid

Op organisatieniveau wordt werkplekleren expliciet verbonden aan strategische doelen, zoals:

• Instroom en behoud van professionals
• Kennisontwikkeling en vakmanschap
• Duurzame inzetbaarheid
• Kwaliteitsverbetering

HR-professionals en leidinggevenden zorgen voor professionaliseringsbudgetten en leerlijnen voor begeleiders, formele erkenning van de begeleidersrol. Daarnaast is een opname van werkplekleren in HR en kwaliteitscycli belangrijk en is het essentieel dat evaluatie van de kwaliteit van begeleiding wordt gemonitord. Hier wordt de fundamentele keuze gemaakt dat opleiden geen project is, maar een kerntaak van de organisatie.

Tot slot

Intern opleiden vraagt om meer dan goede intenties. Het vraagt om een samenhangend ontwerp waarin visie, rollen, leerprocessen, beoordeling, samenwerking en borging elkaar versterken. Het begeleidingsmodel biedt hiervoor een praktisch kader.

De Jong, J.S., Glaudé, M. (2011). Vormen van opleiden op de werkplek. In: Kessels, J., Poell, R. (eds) Handboek human resource development. Bohn Stafleu van Loghum, Houten. https://doi.org/10.1007/978-90-313-8565-2_16

Mainhard, T., van der Rijst, R., van Tartwijk, J., & Wubbels, T. (2009). A model for the supervisor-doctoral student relationship. Higher Education, 58(3), 359-373. https://doi.org/10.1007/s10734-009-9199-8

Mooijman, M., Rijken, S., & Van Dam, K. (2018). Leren op de werkplek: Een ontwerpbenadering. Noordhoff.