Hoe manage je een veranderproces?

Herschreven artikel uit juli 2017 door Onno Witte, Metis Onderwijsadvies, maart 2024

Hoe manage je een veranderproces?

Herontwerp van bijvoorbeeld het onderwijscurriculum of van je onderwijsorganisatie brengt grote uitdagingen met zich mee. Het veranderproces vereist betrokkenheid van alle stakeholders, inclusief docenten, studenten en ondersteunende diensten. Het is belangrijk een gezamenlijke visie te creëren en bestaande structuren los te laten, zodat je echt ruimte kunt maken voor vernieuwing. Onze Schoolnavigator® is een model om de samenhang tussen onderwijs en organisatie te visualiseren.

Zijn we er wel klaar voor?

Het is noodzakelijk om bij verandering ook emoties te betrekken. Afgelopen periode sprak ik veel met een projectleider in het HBO over haar ervaringen met het herontwerp van de organisatie en van hun opleiding. We hadden interessante studiemiddagen om, in het kader van de verbeterwensen, informatie op te halen bij de betrokken teams, met mooie en vooral leerzame resultaten. Gaandeweg kwamen we tot de conclusie dat er eerst werk op teamniveau te verrichten was, alvorens we met de inhoud van de opdracht verder zouden kunnen gaan; Het team gaf aan dat het er nog niet klaar voor was.

De juiste volgorde

Eerst moet de urgentie om te veranderen echt begrepen worden. Dat wat ik straks van studenten vraag, kan ik dat zelf? We concludeerden hoe belangrijk het is dat iedereen meegaat in de stroom van de verandering om straks de nieuwe werkelijkheid ook daadwerkelijk gestalte te kunnen geven. Maar hoe organiseer je nu zo’n gezamenlijk denk-, ontwerp- en ontwikkelproces naar het ‘nieuwe’ onderwijs en haar organisatie?

Herontwerp kun je vergelijken met een leerproces. Een leerproces voor jezelf en een leerproces met elkaar. Vanuit de kaders die je krijgt aangereikt ga je samen als team, op basis van je ervaringen en de trends in het werkveld, nadenken over hoe het ideale onderwijs en de organisatie van je opleiding eruit zou kunnen zien. Je probeert samen de huidige situatie los te laten om vrijuit te kunnen denken. Je vraagt het werkveld, de studenten, overige stakeholders en ondersteunende diensten, om mee te denken over je ideeën. Uiteindelijk heb je samen, op basis van je visie (filosofie) en ambities, een mooi concept bedacht waarop er verder ontwikkeld gaat worden.

De Schoolnavigator®, een model dat de samenhang tussen onderwijs en organisatie in beeld brengt, laat mooi zien hóe de visie, ambitie en het onderwijsconcept zich verhouden tot de organisatie van het onderwijs.

Uitleg over de Schoolnavigator® vind je in het blog van Peter Loonen

Als je het onderwijs (-concept) verandert, heeft dit direct invloed op je bedrijfsprocessen, je mensen, op je producten en de communicatie naar je studenten en stakeholders. Achter al deze woorden zitten professionals en rollen: docenten, instructeurs, management, administratieve- en ondersteunende medewerkers, die uiteindelijk het onderwijsconcept tot leven brengen in hun professionele handelen.

Als je doet wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg!

Hoe mooi zou het daarom zijn om het ontwikkelproces vorm te gegeven als het nieuwe onderwijs (dus volgens het nieuwe onderwijsconcept) binnen deze samenhang. Sterker nog, we denken dat je je professionele handelen pas kan veranderen als je er zelf mee geconfronteerd wordt tijdens de ontwikkeling van het nieuwe onderwijs.

Dit idee over het kijken naar veranderprocessen is niet nieuw. Kotter en Cohen schrijven in hun boek ‘Het hart van de verandering’ hoe belangrijk het is om te zien en te voelen door de bril van de klant. Voorwaarde voor veranderen is het besef van de urgentie voor alle betrokkenen. Waarom moeten we veranderen en welke problemen worden er dan opgelost? Emoties zijn de motor voor verandering: ‘see-feel-change’ in plaats van alleen op ratio ‘analyse-think-change’.

Veranderkleuren

De theorie van de veranderkleuren, is ook een veelgebruikt model voor verandermanagement. Het model is gebaseerd op het idee dat veranderingen in organisaties verschillende perspectieven kunnen hebben, vergelijkbaar met kleuren. De Caluwé en Vermaak onderscheiden vijf verschillende kleuren of paradigma’s die de verschillende benaderingen van verandering vertegenwoordigen:

1. Geel (rationeel perspectief): Verandering wordt gezien als een logisch en gepland proces.
2. Blauw (structurerend perspectief): Focus op het ontwerpen en aanpassen van organisatiestructuren.
3. Rood (mensgericht perspectief): Het motiveren en betrekken van mensen bij verandering.
4. Groen (lerend perspectief): Verandering wordt gezien als een continu leerproces.
5. Wit (onbewust perspectief): Richt zich op de dieperliggende overtuigingen of aannames van mensen.

Het mooie van dit model is dat het verschillende perspectieven op verandering benadrukt en erkent dat er geen ‘one-size-fits-all’ benadering is. Afhankelijk van de context en de aard van de verandering, kan een combinatie van verschillende kleuren worden toegepast. Zo kunnen organisaties een meer holistische aanpak van de verandering ontwikkelen.

Literatuur:

• J.P. Kotter, D.S. Cohen (2010), Het Hart van de Verandering.
• De Caluwé, H. Vermaak (2002), Leren Veranderen.