Van wie is het curriculum?

Wie bepaalt wat, wanneer, met welke omvang, in het curriculum aan bod komt?

In dit artikel vind je een bespreking van enkele invalshoeken met activiteiten en/of adviezen die helpend kunnen zijn in het werken aan, of het adresseren van zogenaamde ‘curriculum governance’.

Aan het einde van het document wordt voorzien in een samenvatting met enkele overstijgende uitgangspunten die helpend kunnen zijn in inrichten van of het evalueren en verbeteren van de ontwikkelpraktijk.

Wat is het probleem?

In het HBO worden curricula of onderwijsprogramma’s regelmatig geëvalueerd en bijgesteld of, als het gaat om een nieuwe opleiding, (her)ontworpen. Als opleidingen een curriculum gaan bijstellen of (her)ontwerpen, is het vraagstuk over ‘curriculum governance’ relevant: Van wie is het curriculum? Wie ontwerpt en met wie wordt het ontwerp besproken en geëvalueerd?  Wie bepaalt wanneer het ‘goed’ is? Is er een opdrachtgever, een curriculum- of opleidingscommissie waartoe ontwerpers zich verhouden, en hoe verhouden zij zich daar dan toe? En wie zit dan in dat team? En hoe weet een collega, die niet bij het ontwerpproces betrokken is, hoe het onderwijs waarbij hij/zij betrokken is, past in het grotere geheel? Etc. Etc.

Een voorbeeld. Veel HBO-opleidingen in bijvoorbeeld het technische domein hebben een vak als wiskunde in het curriculum, maar leiden geen wiskundigen op. Wiskunde is dan een ondersteunend vak. Wie bepaalt nu wat de studenten wanneer, tot op welk niveau, van wiskunde leren? Is dat het landelijke opleidingsprofiel? De vakdocent wiskunde? Een curriculumcommissie? Hetzelfde geldt voor meer generieke competenties als professionaliseren, communiceren (inclusief eisen aan taalvaardigheid), samenwerken of onderzoekend vermogen. Landelijke opleidingsprofielen of documenten voorzien in een kader, maar het is de lokale interpretatie en uitwerking die de couleur locale bepalen. En met de opkomst van leeruitkomsten en meer flexibele opleidingsroutes verschuift de regie over wanneer er wat geleerd wordt ook steeds meer naar de student.

De vraag ‘van wie is het curriculum; wie bepaalt wat, wanneer, met welke omvang in het curriculum aan bod komt?’, is niet altijd eenduidig te beantwoorden. De vraag speelt in het bijzonder op wanneer het (her)ontwerpen niet lekker gaat. Ze speelt op als de teamdynamiek en de samenwerking niet optimaal blijken. Het niet adresseren van die vragen, het niet expliciet beleggen van curriculum governance, impliceert risico’s.  Als de curriculum governance namelijk niet op orde is, lopen opleidingen het risico dat onderwijsprogramma’s ‘scheefgroeien’ en dat docenten en/of studenten betrokken- en bevlogenheid verliezen.

Hoe kan het anders?

Hieronder een – geenszins volledige en deels overlappende – lijst van activiteiten en adviezen vanuit acht verschillende invalshoeken, die helpend kunnen zijn in het expliciet werken aan of aandacht hebben voor curriculum governance.

Een (her)ontwerp van een curriculum dient zich vrijwel altijd te verhouden tot externe kaders die mede bepalen wat (met welke omvang en op welk niveau) in het curriculum op welke manier aan bod komt. Het kan daarbij gaan om landelijke kaders (bijvoorbeeld een landelijk domein – of opleidingsprofiel) of om kaders op instellingsniveau (bijvoorbeeld flexibilisering). Zie invalshoeken 1 en 2.

Bij een (her)ontwerp zijn verschillende stakeholders vanuit hun eigen rol betrokken. Bij invalshoeken 3 t/m 6 is curriculum governance uitgewerkt vanuit respectievelijk de rol van een curriculumcommissie, een opleidingscommissie, het management, een ontwikkelteam, docenten en van studenten.

Invalshoek 1 Landelijk domeinprofiel & NVAO standaard 2

De meeste landelijke opleidingsprofielen beschrijven de eindkwalificaties waarover afgestudeerde studenten beschikken. De wijze waarop die eindkwalificaties in onderlinge relatie geduid worden en in het curriculum worden uitgewerkt in leerlijnen, vakken, projecten of anderszins, is aan de ‘lokale’ opleiding. Vergelijk NVAO- standaard 2: ‘de beoogde leerresultaten zijn adequaat vertaald in leerdoelen van (onderdelen van) het programma’. In de context van meer flexibele onderwijsconcepten kan ook de examencommissie zich buigen over de kwaliteit van de leeruitkomsten en de mate waarin deze sturend zijn voor het leerproces en voor het voorzien in adequate feedback[1].

Voorbeeld van activiteit

Doel: alle betrokkenen begrijpen, delen of onderschrijven de lokale (toekomstige) keuzes in de vertaling van het landelijk profiel naar het lokale curriculum. Het kan dan gaan om het herontwerp van een opleiding of om een reflectie op of verbeteractie in het licht van bijvoorbeeld NVAO-standaard 2.

Plan van aanpak[2]:

1. Bepaal welke betrokkenen een rol hebben in de reflectie op of het maken van een (her)vertaling van het beroepsprofiel/ landelijk opleidingsprofiel, bijvoorbeeld een curriculumcommissie, een stuur- of kerngroep.
2. Bepaal welke betrokkenen expliciet mandaat hebben om de collega’s onder 1 genoemd van input en feedback te voorzien. Bijvoorbeeld van ieder team 1 of 2 docenten (en/of studenten). Markeer dat deze betrokkenen ruggenspraak organiseren (met de rest van het team).
3. Zorg dat voor iedereen duidelijk is in welke groep hij/zij al of niet participeert. Ook diegenen die in ruggenspraak voorzien.
4. Spreek met elkaar af dat feedback en ruggenspraak constructief en helpend is, dat wanneer dit niet zo is ‘onduidelijke’ feedback of input wordt teruggegeven met een verzoek tot aanpassing.
5. Zorg dat de input en feedback van groep 2 op 1 expliciet geadresseerd en verwerkt wordt. Werk aan het vertrouwen tussen de collega’s onderling.
6. Blijf (tussentijdse) resultaten expliciet delen. Mooie visualisaties en tabellen werken vooral om keuzes te maken; maar zijn zonder toelichting niet helpend in het delen van de toelichtingen op die keuzes. Neem gesprekken op voor anderen om terug te luisteren of voorzie in goede verslaglegging. Bewaar feedback op eerdere versies. Zorg voor goed en navolgbaar versiebeheer.
7. Bepaal wie betrokkenen (in het bijzonder studenten) op welke manier informeert.
8. Evalueer of het doel bereikt is en ‘vier’ wanneer dat het geval is. Beleg deze stap expliciet bij de betrokkenen onder 1 of 2.

Invalshoek 2 Opbouw van het programma & NVAO standaard 2

Op verschillende niveaus kunnen er kaders zijn die beschrijven hoe een curriculum is opgebouwd. Sommige instellingen en opleidingen kiezen bijvoorbeeld voor een modulaire opbouw ten gunste van een flexibel programma bestaande uit bouwstenen. Een keuze kan ook zijn om vanuit een ontwikkelingsgerichte visie grote onderwijseenheden in te richten en ‘minder te toetsen’. Dergelijke keuzes hebben gevolgen voor de samenhang binnen het programma als geheel, voor eventuele leerlijnen, voor een concentrische opbouw.  Deze keuzes hangen ook samen met de beslissingen die vanuit de vorige invalshoek gemaakt worden: hoe stelt de structuur van de opleiding de studenten in staat zich in de eindkwalificaties te bekwamen?

Voorbeeld van activiteit

Doel: alle betrokkenen begrijpen, delen of onderschrijven de structuur van het programma, de manier waarop het curriculum is opgebouwd. Het kan dan gaan om het herontwerp van een opleiding of om een reflectie op, of verbeteractie in het licht van, bijvoorbeeld NVAO-standaard 2.

Hier zou eenzelfde aanpak als hiervoor gevolgd kunnen worden, met als doel dat betrokkenen als het ware het curriculum op eenzelfde manier op de achterkant van een bierviltje tekenen en in een vergelijkbare toelichting voorzien.

Aanvullend kan ook bijvoorbeeld de volgende meer activerende speelse aanpak helpend zijn: Ga met een team vanuit verschillende opleidings-, programma of curriculumstructuren (bijvoorbeeld variërend in grootte van onderwijseenheden) of vanuit een vaststaande structuur, markeren wat de student precies leert in welke onderwijseenheid in het licht van de eindkwalificaties of daarvan afgeleide leerlijnen of inhouden. ‘Flappen’ fungeren als onderwijseenheden en ‘geeltjes’ als leerinhouden en/of leerdoelen.

Invalshoek 3 Curriculumcommissie

Een curriculumcommissie is meestal een team dat bestaat uit een weloverwogen afvaardiging van collega’s, bijvoorbeeld gezien hun expertise of betrokkenheid bij verschillende opleidingsfasen. De curriculumcommissie kan de lead hebben bij het aanpassen van het curriculum of borgen dat uitkomsten uit evaluaties vertaald worden in een verbetering van de betreffende onderdelen.

Voorbeeld van activiteit

Doel: het realiseren van een gedeeld normenkader of een set aan ontwerpprincipes. Als het gaat om het aanpassen (verbeteren of herontwerpen) van (onderdelen van) curricula, dan is het effectief wanneer betrokkenen die een rol hebben bij dit aanpassen, dit doen vanuit een gedeeld normenkader of vanuit een gedeeld begrip van ontwerpprincipes. Dit kader helpt bepalen of de aanpassingen afdoende zijn en (naar waarschijnlijkheid) leiden tot de gewenste effecten.

Plan van aanpak[3]:

1. Zorg voor draagvlak voor de aanleiding tot aanpassingen. Bespreek bijvoorbeeld samen de resultaten uit de evaluaties en formuleer in gezamenlijkheid een conclusie. Of realiseer in gezamenlijkheid een reflectie op het curriculum in het licht van de eindkwalificaties (zie eerder).
2. Vertaal met betrokkenen deze aanleiding tot normen: waaraan dienen de aanpassingen dus te voldoen? Wanneer is het goed? Pas dat eventueel tussentijds aan uitgaande van tussentijdse opbrengsten. Want zijn die normen altijd even haalbaar en realiseerbaar? Of blijken ze toch voor meerdere uitleg vatbaar?

Of omgekeerd: welke ontwerpprincipes worden waarom geambieerd? Deelt het team die ambities? Waarom zijn de ontwerpprincipes helpend voor het realiseren van bijvoorbeeld een visie op leren?

3. Maak afspraken wie de aanpassingen gaat realiseren, hoe de aanpassingen gedeeld en besproken worden met betrokkenen (andere docenten) en eventuele belanghebbenden (studenten) en op welke manier terugkoppeling plaatsvindt over het plan/ontwerp van de aanpassingen.
4. Bespreek en stel vast op welke manier, wanneer en door wie gemonitord wordt of de gewenste effecten bereikt worden.

Invalshoek 4 Opleidingscommissie

Volgens de Wet op het Hoger Onderwijs adviseert de opleidingscommissie de opleiding over de (uitvoering) van het Onderwijs- en Examenreglement (zie bijvoorbeeld www.opleidingscommissies.nl). Als het gaat om het gesprek over het curriculum en de besluiten die daarover gemaakt worden dan is in het bijzonder relevant dat de opleidingscommissie adviesrecht heeft wat betreft[4]: inhoud van de opleiding, de inhoud van de afstudeerrichtingen*, de kwaliteiten waarover een student bij beëindiging van de opleiding beschikt*, de studielast van de opleiding en vakken*, het aantal en de volgtijdelijkheid van de tentamens, de feitelijke vorming van het onderwijs. Waarbij de met * gemarkeerde onderwerpen ook met instemmingsrecht gepaard gaan.

Advies

Het management heeft een belangrijke rol in het voorbereiden en vervolg geven aan gesprekken met haar opleidingscommissie. Wanneer opleidingscommissies bijvoorbeeld vakevaluaties bekijken en daar conclusies en advies aan verbinden, dan is het realiseren van draagvlak voor interpretaties en daaruit volgende verbeteracties, van belang.

Invalshoek 5 Management

Het management kan verschillende rollen aannemen in het licht van curriculum-vraagstukken. Expliciet zijn over welke rol het management aanneemt, is aan te bevelen. Ongeacht de rol is het van belang dat de anderen, de leden van de ontwikkelteams, docenten, curriculumcommissies etc. zich door het management gezien en gesteund voelen in het aanpakken van curriculumvraagstukken.

Advies

De volgende thema’s zijn een overweging en één of meerdere gesprekken waard:

• Welke rol heeft het management bij in het bijzonder het aanpassen of herontwerpen van het curriculum: faciliteren, participeren, coördineren, monitoren en/of …?
• Het zorgen voor (onder)steun(ing) in het proces en resultaat opdat betrokkenen zich in hun rol gesteund voelen en expliciet aandacht is voor het onderlinge vertrouwen.

Zie bijvoorbeeld ook de acht valkuilen bij curriculumontwikkeling [5] die de aandacht richten op:

• Aanwezige kwaliteiten en professionaliseringsbehoeften
• Collectief beeld van de urgentie voor verandering
• Soorten ontwerpbenaderingen: instrumenteel, communicatief, pragmatisch of artistiek
• Faciliteiten
• Sturing en monitoring
• Behoud van het goede
• Samenstelling van ontwikkelteams
• Haalbaarheid en werkbaarheid

En niet vergeten om niet alleen nieuwe dingen toe te voegen, te veranderen, of te vervangen maar ook te denken aan verwijderen of verminderen (de-implementatie)[6]!

Invalshoek 6 Ontwikkelteam

Een ontwikkelteam is een team van docenten dat het initiatief neemt of krijgt om een deel van het curriculum aan te passen. In het geval van een herontwerp van een gehele opleiding gaat het dan vaak om een kernteam of stuurgroep en een werkgroep/ontwikkelteam (‘teacher designteams’).

Advies

Zie bijvoorbeeld Teacher Design Teams voor bijvoorbeeld:

• Tips en aanbevelingen voor de rol van de coach van een team
• Leidraad voor het in kaart brengen van kwaliteiten en competenties van teamleden

Om ervoor te zorgen dat het team effectief kan werken, is het aan te bevelen om:

• Expliciet te zijn over opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap. Dubbele petten zijn niet aan te bevelen. En plan afstemmingsmomenten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers frequent in: wanneer wordt op welke manier over tussentijdse resultaten gesproken en bijgestuurd?
• Niet alleen een normenkader/lijst met uitgangspunten of ontwerpprincipes vast te stellen maar dit ook voortdurend te verifiëren. Onderwijs (her)ontwerpen is geen lineair proces. Gaandeweg kunnen aanvankelijke uitgangspunten bijvoorbeeld toch niet werkbaar blijken te zijn of nadelig blijken uit te pakken. Dit vraagt om afstemming met in ieder geval de ‘opdrachtgever’ en eventueel ook met andere ontwikkelteams.

Invalshoek 7 Docenten

Elke docent is verantwoordelijkheid voor tenminste het uitvoeren van een deel van het curriculum. Sommige docenten hebben daarnaast andere rollen en verantwoordelijkheden.

Voorbeeld van een activiteit

Doel: positiebepaling en afstemming.

Stel jezelf als docent de volgende vragen:

1. Hoe leg je studenten uit, of hoe zou je studenten uitleggen hoe het programma-onderdeel waar jij een rol in hebt, zich verhoudt tot het gehele programma?
2. Wat hebben studenten hiervoor geleerd wat relevant is voor jou om te weten en wat leren studenten onder jouw begeleiding wat relevant is voor collega’s die studenten ook/hierna begeleiden?
3. Op welke manier stem je jouw handelen af op de wensen en behoeftes van studenten, wensen en behoeftes in termen van tempo, inhoud, diepgang etc.? Hoe doen jouw collega’s dat? Organiseer het gesprek!

Invalshoek 8 Studenten en leeruitkomsten

Hier is een onderscheid nodig in opleidingen of onderdelen waarin gewerkt wordt met leeruitkomsten en opleidingen of onderdelen waarin dat niet het geval is. In het geval van leeruitkomsten hebben studenten een grotere mate van verantwoordelijkheid en regie in het uitstippelen van hun leerroute dan wanneer niet van leeruitkomsten sprake is. In context van meer flexibele onderwijsconcepten zal ook een opleidingscommissie ‘moeten’ instemmen met de procedure waarmee het studieplan tot stand komt; een instrument waarmee het leertraject en de wijze waarop de leeruitkomsten worden aangetoond, wordt vastgelegd[7].

Advies in het geval van opleidingen met leeruitkomsten

In het geval van opleidingen of onderdelen/onderwijseenheden waarin WEL met leeruitkomsten wordt gewerkt, is het aan te bevelen om met elkaar te doorleven wat deze veelal nieuwe manier van werken met leeruitkomsten, impliceert. Door bijvoorbeeld het gesprek met docenten en studenten te organiseren over wie wat doet/niet meer doet/anders doet om ervoor te zorgen dat leren en begeleiding goed georganiseerd zijn, en afstemming bereikt wordt over[8]:

• Leeractiviteiten in een studieplan of individueel opleidingsplan: wanneer, hoe vaak vindt overleg plaats? Hoe wordt gemonitord of die leeractiviteiten bijdragen aan het realiseren van de leeruitkomsten?
• Afstemmen over verwachtingen over aanbod van leerinhoud, – en middelen: in de voorlichting maar ook tussentijds in evaluatieve zin.
• Begeleiding: wie begeleidt met welke kwaliteit en frequentie?
• Wie bepaalt, wanneer op welke manier of de leeruitkomsten behaald zijn?

Advies in het geval van opleidingen zonder leeruitkomsten

In het geval van opleidingen of onderdelen/onderwijseenheden waarin NIET met leeruitkomsten wordt gewerkt, is het niet alleen voor de studenten van de opleidingscommissie maar voor alle studenten relevant om:

• Te begrijpen hoe en waarom de opleiding zo in elkaar steekt. Bij open dagen wordt vaak gebruik gemaakt van visualisaties van het opleidingsprogramma. Regelmatig terugpakken op dit soort visualisaties met een toelichting, bijvoorbeeld bij de start van een periode, helpt studenten om hun leren te richten.
• Invloed uit te oefenen op het programma. Voorzie op eigen initiatief dan wel georganiseerd door de opleiding, in evaluaties om het curriculum te verbeteren. Neem er dan als student geen genoegen mee als er enkel verzocht wordt om plichtsmatig eens in de zoveel tijd een vragenlijst in te vullen. Dring aan op aanvullend gesprek en vraag naar intenties en acties om het programma te verbeteren.

Thema’s waarover het zou kunnen gaan:

• Omvang, duur en zwaarte van de onderwijseenheden (‘te veel of weinig’, ‘te lang of kort’ ‘te makkelijk of te moeilijk’)
• Opbouw in het programma (‘stage liever eerder?’)
• Inhoud van onderwijseenheden: relevantie en focus.

Samenvatting

Vanuit verschillende invalshoeken is aandacht voor curriculum governance te realiseren. Samengevat gaat het om de volgende overstijgende tips en uitgangspunten:

Betrokkenheid en roldefinities

Zorg ervoor dat alle relevante partijen, zoals een curriculumcommissie en onderwijsteams, betrokken zijn bij het reflecteren op en herontwerpen van het curriculum. Verzeker dat het mandaat transparant belegd is. Maak duidelijk wie in welke groep participeert en wie voor ruggenspraak zorgt en wie in welke hoedanigheid besluitvormingsmacht heeft. Bepaal wie de belanghebbenden informeert over de ontwikkelingen en hoe de informatie gedeeld wordt. Zorg dat het management duidelijk communiceert over hun rol en verantwoordelijkheden binnen het proces van curriculumontwikkeling.

Feedback en evaluatie

Organiseer constructieve feedback en ruggenspraak. Zorg ervoor dat feedback duidelijk is en vraag om verduidelijking indien nodig. Gebruik visuele hulpmiddelen zoals tabellen en diagrammen om keuzes te verhelderen. En vergeet niet deze altijd te voorzien van eenduidige uitleg. Evalueer regelmatig de voortgang en vier de behaalde successen om betrokkenheid en motivatie te behouden. Leg de verantwoordelijkheid voor deze evaluatie expliciet bij de relevante betrokkenen.

Gebruik van ontwerpprincipes

Stel een gemeenschappelijk kader van normen en ontwerpprincipes op voor curriculumwijzigingen, gebaseerd op een gedeeld begrip van de urgentie van een herontwerp. Blijf dit kader transparant aanpassen op basis van tussentijdse resultaten en feedback.

Tot slot. De werkwijzen en adviezen hiervoor beschreven zijn geenszins volledig. Daarnaast kunnen er ook andere oorzaken spelen, bijvoorbeeld meer in de onderliggende teamdynamiek, waardoor een ontwerpproces minder soepel verloopt als gehoopt.

Aandacht voor curriculum governance is aan te bevelen vanwege de eerder geschetste risico’s. Kies vooral één of meerdere invalshoeken passend bij de eigen context. En laat ons weten, of en hoe we je daarbij kunnen helpen!

[1] Jaspers, M., & Zijl, van, E. (2024). Grip op toetskwaliteit in een flexibel onderwijsconcept; anders kijken, anders doen. Examens, 51 – 57.

[2] Losjes gebaseerd op RACI-model

[3] Losjes gebaseerd op PDCA

[4] OC-wijzer-Handleiding-2018.pdf (opleidingscommissies.nl)

[5] Luc Sluijsmans: Acht vaak gehoorde valkuilen bij curriculumontwikkeling – Luc Sluijsmans – januari 2024 (licdn.com)

[6] Doing fewer things, better: The case for de-implementation (teachermagazine.com)

[7] Jaspers, M. & Zijl, van, E. (2024). Grip op toetskwaliteit in een flexibel onderwijsconcept; anders kijken, anders doen. Examens, 51 – 57.

[8] Losjes gebaseerd op Billet, S. (2000). Guidance, activities and participation: towards a workplace pedagogy. GUIDANCE, ACTIVITIES AND PARTICIPATION: TOWARDS A WORKPLACE PEDAGOGY (researchgate.net)